今日は、concan代表が思う「テレワーク化の中で、上司のあるべき姿」について考えてみます。
～副題: あなたは、どのタイプ？ 部下には「自燃」「可燃」「不燃」「消燃」の"４タイプ"がいる！～
新しい「働き方」として定着してきた「テレワーク」は、今後は 当たり前になります。
「産業労働局」が東京都内の企業を対象に行った「テレワーク」に関する調査によると…
●「テレワークを継続・拡大したい」
●「テレワークを継続したいが、拡大は考えていない」
と答えた企業の合計は、第１回調査（2020年7月）では、『80.4％』でした。これが、第２回調査（2020年12月）では、『92.7％』と、更に 高い割合となっています。
つまり、今後も企業では「テレワーク」の維持や定着化が進むことが予想されます。
更に、新型コロナウイルスのワクチン接種により感染の収束が期待できる中で、「テレワーク」の持つ意味が、コロナ禍の「出勤できない働き方」から「出勤しなくていい働き方」に変わってきます。
一方で、危険なのが、上司が仕事に対して持っている「アンコンシャス・バイアス」です。
これは部下の『やる気』と『自信』を奪い、部下を潰すリスクになる可能性があります。
＊「アンコンシャス・バイアス」⇒『無意識の思い込み、偏見』と訳され、誰かと話す時や接する時に、これまでに経験したことや、見聞きしたことに照らし合わせて、「この人は〇〇だからこうだろう」「普通〇〇だからこうだろう」というように、あらゆるものを「自分なりに解釈する」という脳の機能によって引き起こされるもの。
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上司は、自分の持っている「アンコンシャス・バイアス」を自覚し、『新しい働き方』に対応した部下の『マネジメント手法』に切り替えることで、部下が"イキイキ"と楽しく働くことが出来る「職場環境」を創り上げることが重要になります。
上司の「アンコンシャス・バイアス」は、自分自身が気づいていない偏ったものの『見方』ですが…
●「～するべき」
●「～するものだ」という思い込みや決め付けです。
最近では、著名人が このような自分自身が気づいていない偏ったものの『見方』に基づいた発言をすることで批判される"ケース"も目立っています。
●「若い女性は、"おしとやか"であるべき」という考え方で、スポーツ解説者がボクシングの女性オリンピック選手に対して発した"言葉"が批判を受けたり、「会議に女性が入ると長くなる」という考え方で、組織のトップが自組織のメンバーの女性比率アップについて発言したことが問題視され、退任することになったりした例など、人が持っている「アンコンシャス・バイアス」が組織や個人に『ネガティブ』な影響を与えることが、最近 よく報じられます。
例えば、自分に置き換えると…
●「部下に緊急の残業を依頼する時に、まずは 男性に声を掛ける。」
●「プライベートを重視する部下を昇進対象から外す。」
●「子供がいる女性の宿泊を伴う出張は、本人に確認せずに 日帰りに変更する。」
私たちは、誰でも何らかの「アンコンシャス・バイアス」を持っています。これは 決して 全てが 悪いものではありません。
例えば、「ビジネスパーソン」が物事を判断する時に 多くの情報の中から『無意識』のうちに「最適な情報を選択」できるのは、今までの自分の育った「環境」や過去の「経験」を基に出来上がった「アンコンシャス・バイアス」があるからで、ビジネスに必要な"スピーディーな判断"には欠かせません。
ただ、対人関係に於いては 自分の持っている「アンコンシャス・バイアス」が相手に対する決め付けや、押し付けになり、それに基づいた何気ない「行動」や「発言」が気づかない内に、相手を傷つけたり、相手を苦しめたりするなどの『ネガティブ』な影響を与えることがあります。
自分が良かれと思って対応していたことが、実は 本人にとって そうでは無かった、ということもあるかも知れません。
大切なのは「自分には『アンコンシャス・バイアス』がある」ということを意識し、行動することです。そして、「テレワーク勤務では部下にどんな『メリット』・『デメリット』があるのか」を常に 考えながら、自らの「意識」と「行動」を変革することによって、部下の『やる気』と『自信』を奪うことなく、かつ 成長に繋がる「新たなマネジメント手法」を模索していくことが重要です。
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部下には「自燃」「可燃」「不燃」「消燃」の"４タイプ"がいます。
上司は、多かれ少なかれ
●「部下は～すべき」
●「部下は～するものだ」という「アンコンシャス・バイアス」を持っいるものです。
今や部下の価値観は、多様化していて、全ての部下を「一つのマネジメント手法」で管理していくことは出来なくなっています。まずは、この「アンコンシャス・バイアス」に気づいて、部下の『タイプ』に合わせた「マネジメント手法」に修正する必要があります。これは「テレワーク」が進んでいる現在に限ったことではなく、以前からそうだと思いますが、部下には「自燃」「可燃」「不燃」「消燃」の"４つ"のタイプに分類できます。
◆１.「自燃」の部下は「自分で火をつけて燃える人」
上司がある程度は本人に任せるマネジメントをすることで、パフォーマンスを上げることが出来ます。ただ、働き過ぎによる「燃え尽き」には注意が必要です。
◆２.「可燃」の部下は「火をつけてあげれば燃える人」
上司が必要に応じて しっかりマネジメントすることで、パフォーマンス向上と成長が見込めます。
◆３.「不燃」の部下は「火をつけても燃えない人」
つまり 先ずは、乾かすことが必要な人で、上司の優しい声掛けとケア、そして 職場環境の調整や休養させることなどによって、「可燃」の状態まで引き上げるマネジメントが必要です。
◆４.「消燃」は「周りの火がついている人に水を掛けて消す人」
所謂 職場の問題児です。「消燃」の部下は、上司一人のマネジメントでは対応が難しいため、職場全体での対応、叉は 人事労務担当や場合によっては「産業保健スタッフ」との連携が必要となります。
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〇「オフィス勤務」でもそうですが、特に「テレワーク勤務」に於いて、上司は 部下にはこの「４つのタイプ」がいることを理解し、「自燃」や「可燃」の部下が仕事の『やる気』と『自信』を失い「不燃」や「消燃」に陥ることがないように、部下の"タイプ"に合わせたマネジメントをしていくことが重要になります。上司は「テレワーク」の『メリット』と『デメリット』を正しく理解し、「オフィス勤務」から「テレワーク勤務」に移行が進む中で…
●「仕事は～すべき」
●「仕事は～するものだ」という上司が持っている「アンコンシャス・バイアス」が部下の仕事の『やる気』と『自信』を奪う場合があるということを理解することが重要です。
★「テレワーク勤務」の『社員のメリット』としては…
●「通勤時間の短縮により、心身の負担が軽減される」
●「仕事に集中できる環境により、業務効率化や時間外労働の削減を図ることが出来る」
●「育児や介護と仕事の両立や仕事と生活の調和に繋がる」などが挙げられます。
★また、『企業のメリット』としては…
●「業務効率化や経費削減により、生産性が向上する」
●「育児や介護等を理由とした労働者の離職の防止に繋がる」
●「遠隔地の優秀な人材を確保することが出来る」などが挙げられます。
☆『社員のデメリット』としては…
●「公私の区別がつきづらく、長時間労働に陥ってしまう可能性がある」
●「作業環境が"千差万別"になり、身体的な不調のリスクが増加する」
●「組織内の雑談や、ちょっとした質問をする機会が少なくなる」などが挙げられます。
☆また、『企業のデメリット』としては…
●「個々人の役割や、業務内容の把握・共有がしづらくなる」
●「組織間のコミュニケーションや、サポートが希薄になる」
●「組織の一体感や情報が欠如し易い」などが挙げられます。
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上司は、これらの『メリット』と『デメリット』を理解して、「部下が"イキイキ"と楽しく働くことが出来る職場環境を如何に創っていくか」を考えながら、部下のマネジメントを行っていくことが重要です。
部下の評価に対する「アンコンシャス・バイアス」が優秀な部下を潰すことがあります。ここで、危険な「アンコンシャス・バイアス」の例を幾つか挙げてみます。
◆１.「部下は上司が管理しないとサボるものだ」
これは一部の部下、例えば 「消燃タイプ」のマネジメントには有効かも知れません。しかし、このようにものの『見方』が偏り過ぎると、「テレワーク勤務下」で自分が部下に送ったメールに返信がないと電話で「サボるんじゃない！」と叱責したり、自分が送ったメールが返信されるまでの時間によって部下を評価したりしがちです。極端な例としては「メールの返信が遅いことを理由として、部下に職場への出勤を強要する」などということも起こっています。
◆２.「テレワーク勤務よりオフィス勤務をする部下を評価すべき」
自分の気に入った部下に「オフィス勤務」を命令して自分の「テレワーク」の補助をさせた上、その部下に対して「テレワーク勤務」を選択する部下よりも高い評価をしたり、「オフィス勤務」を選択する回数で 部下を評価したりして、テレワークでも結果を出している本当に優秀な部下を潰すことが考えられます。
◆３.「成果・結果だけでなく、部下の態度や業務プロセスも評価すべき」
「テレワーク勤務」での部下の評価は、ある程度は 成果で判断せざるを得ないことになります。ところが、今まで「オフィス勤務」で部下の態度や業務プロセスを評価してきた上司の中には「テレワーク勤務でも態度や業務プロセスの評価が大切」と考え、不必要なオンライン会議や、電話によって部下の仕事状況を必要以上に管理してしまうことがあります。極端な例としては「気に入らない部下のWEBカメラを一日中オンにさせて過度に監視する」などによって、上司が「自燃タイプ」や「可燃タイプ」の部下の『やる気』と『自信』を奪い、その部下を潰して「不燃タイプ」や「消燃タイプ」に追い込むことがあります。
今後、企業としては評価対象となる『意欲』や『勤務態度面』と『行動面』の「具体的な項目」や「評価の方法」を予め「人事評価制度」で定めておき、評価者には 「リモート勤務」の働き方に於いて適正な評価を実施できるよう評価者訓練の機会を設けることが必要になります。
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◎と言うことで…
「テレワークで、部下を潰す『無意識の思い込み上司』が増えている理由」について書いてきましたが、「新しい働き方」が加速する中で、部下の『成長』に繋がる「マネジメント」とは、どんなモノなのか考えてみたいと思います。
「アフターコロナ」いや「ウイズコロナ」時代の新しい働き方として「テレワーク」が拡大していく中で、企業として不必要な『押印』や『署名』の廃止、『書類』のペーパーレス化、『決裁』の電子化などによって「仕事」の進め方を見直す動きが加速しています。また、「オフィス勤務」と同様に円滑なコミュニケーションが出来るソフトウエアの導入も進んでいきます。「テレワーク勤務」での新しい『人事評価制度』も必要になります。更に、時間外のメール禁止や、システムへのアクセス制限時間の設定などの「長時間労働対策」も進んできます。
このような中で、上司は「部下にネガティブな影響を与える『アンコンシャス・バイアス』を自分が持っていないか」を自問自答し、自分の持っている「アンコンシャス・バイアス」に早めに気づくことが必要です。「仕事」で部下の『やる気』と『自信』を奪うことがないよう自ら『意識』と『行動』を変革して、部下の成長に繋がる新たな部下の「マネジメント手法」を身に付けていくことが不可欠な時代になりました。
ただ、どんな時代になっても「部下」との信頼関係は、一朝一夕に出来るものではありません。だから 日頃から お互いを尊重し合うコミニュケーションを積み重ねるしかありません。