人は、モチベーションが高い人と、低い人に分けられますが、その違いを考えたことはありますか？ モチベーションは誰でも高めることが可能であり、それ次第では、人生の充実度にも大きく影響を及ぼします。このモチベーションは、「動機づけ」と直訳でき、この高め方については、いたるところで研究されています。そこで 今日は、「動機づけ」について、調べていきます。
まず…
①【何故、調べよう思ったのか？】
●「動機づけこそ、仕事の成果に大きく影響を及ぼすと思っているからです！」
～上手く動機づけすれば、誰でも成果を残せる？～
「動機づけ」は、ビジネスにおいては仕事に対する意欲の高まりを促し、結果として生産性の向上が期待できます。 逆に、社員の意欲が低いと、生産性の低下を招きます。 また、仕事に対する意欲の低下は、コミットメントの低下にもつながりやすく、個々の離職リスクも高まると思います。 人材流出のリスクを回避するためにも、「動機づけ」は重要です。では、どうやったら、上手く「動機づけ」をできるのでしょうか。特に、自分自身に対して上手く「動機づけ」をできると、それだけで自身の成長に大きくつながります。今日は、知っていそうで知らない「動機づけ」について、調べていきます。
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では…
②【今記事の、内容(要点)！】
■１.まず「アンダーマイング効果」とは？
●「動機付けが変わると、人間のやる気が低下する！？」
〜内発的動機づけで、創造性を高めよう！〜
ここで、「アンダーマイニング効果」について紹介します。「アンダーマイニング効果」とは、”役に立ちたい" "達成したい"という「内発的動機付け」により行動したことに対して、"報酬を与えられる" "圧力をかけられる"などの「外発的動機付け」によって、やる気が削がれてしまう心理現象のことです。人の「動機づけ」は、以下の２種類に分けられます。
◯「外発的動機づけ」：外部からの目標があり、それを実現するために行動しようとすること。強制、義務、賞罰などによる動機づけです。
◯「内発的動機づけ」：好奇心や関心、そこから生まれるやりがいや達成感など、 自分自身の内なる欲求に起因する動機づけです。
「外発的動機づけ」は、単純なワークには有効ですが、創造的なワークにはマイナスとなることが知られています。人は、自分の行動を自分で決めたいという「自律性」の欲求があり、「外発的動機づけ」による「他者からの統制感」が、やる気を喪失させてしまうのです。報酬以外にも、 罰則、監視、締め切り設定、目標や課題の押し付け、評価の予告、指示命令、競争に関しても意欲を下げる結果がでています。
■２.「アンダーマイング効果」の事例
●「人によっては、罰金は効果が薄い？！」
〜保育園の送迎の例から見てみよう！〜
「アンダーマイニング効果」の最もわかりやすい例が、保育園の送迎の話です。
ある保育園では、子どもを迎えに来る保護者の遅刻が悩みのタネとなっていて、経営陣は それに対して罰金を導入しました。すると 遅刻する保護者は、何と２倍に増加してしまったのです。 もともと 保護者が持っていた「最善の努力をしよう」という内発的な善意が喪失してしまったということです。つまり 遅刻しても、罰金を払えば済むため、モチベーションが低下してしまったと言えます。そこで 保育園は罰金を停止することにしましたが、一度 失われた善意は復活することはなく、 遅刻者は当初の２倍で定着してしまいました。一見、報酬や評価、罰則の存在は効果的なように思えますが、人とタイミングを選ばなければ、意味をなさなくなってしまうのです。
＊「外発的動機づけ」の問題点⇒好奇心を失わせる、正解のない、高度な業務の生産性を落とす、創造性を減退させる、好ましい言動への意欲を喪失させる・ごまかしや近道、倫理に反する行為を助長させる、短絡的思考や短期的思考を助長する。
■３.これからの時代に求められる「動機づけ」とは？
●「モチベーション３.０を理解する！」
～成熟した時代には、モチベーションも変わるのだ！～
これからの時代は、「モチベーション３.0」の時代と言われています。これは、アメリカの作家「ダニエル・ピンク氏」が、2009年に書いた本「モチベーション３.０、持続するやる気をいかに引き出すか！」というタイトルに由来しています。「モチベーション３.0」は、変化の激しいこれからの時代を生き抜くため、柔軟で強い個人、組織を作り上げるために必要なモチベーションです。これこそ、先ほどまで述べてきた「内発的動機付け」です。逆にいうと、2000年代以前は、「内発的動機付け」は不要でした。何故なら、 社会が成熟しきれていなかったからです。以下が、モチベーションの推移です。
◯モチベーション１.０：生理的動機（食べるために働く・生存欲求と性的欲求）⇒戦後の焼け野原時代のモチベーション
◯モチベーション２.０：外発的動機（成功報酬のために働く・報酬と罰）⇒高度成長・バブル時代のモチベーション
◯モチベーション３.０：内発的動機（働きたいから働く・自らの意味づけ、意義づけ）⇒社会成熟時代のモチベーション
■４.「内発的動機」を構成する欲求とは？
●「３つの心理的欲求を同時に満たそう！」
～これを理解すると、大きく充実度が変わる！～
ここまで、「内発的動機づけ」の重要性について書いてきましたが、この「内発的動機づけ」を構成するものは、"３つの欲求"と言われています。つまり、この"３つの欲求"が満たされたとき、人間には強い「内発的動機」が生まれるのです。言い換えると、会社で言う組織のリーダーの役割は、この"３つの欲求"を深く理解し、適切な環境をつくることで、協働の意欲を生み、価値を生みだすことにつながると言えます。
◯１.「自律性」：自分自身で選択して行動したい
＊人間は自ら選択することによって自身の行動に意味づけし、納得して活動に取り組むことができる
◯２.「有能感」：自分が有能であると感じたい
＊自分が選んだ、選択肢において、納得できる成果を成し遂げることによって得られる達成感
◯３.「関係性」：人と理解し合い、支え合っていると感じたい
＊人間は、自律的で、有能でありながら、他者とも結びついていたいと願っている
以上の３つになりますが、 大事なことは、「"３つの欲求"は、決して相反するものではない」ということです。例えば「自律性の欲求」と「関係性の欲求」は、必ずしも相反するものではなく、意図すれば両立できるということです。なぜなら「自律性」とは「自らの行動を、自分自身で選択したい」という欲求であり、「利己的な行動をしたい」という欲求ではないからです。大事なのは、「３つの心理的欲求を、同時に満たすこと」になります。
つまり、「内発的動機づけ」とは、以下のような状態のことを指します。
【人に喜ばれる(関係性)行動を、自らが選択(自律性)し、そのプロセスと結果に満足(有能感)を感じる】
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◎と言うことで…
③【私なりの考え！】
●「何をやるかの前に、どう在りたいかを考えよう！」
～To Beこそ、自分の判断基準となる！～
ここまで、アンダーマイング効果と言う切り口から、「内発的動機づけ」の重要性について調べてきました。その過程で、私が感じたことは、「To Be」の重要性です。人は、幸せを求める時に、「To Do(何をやるか)」ばかりに目が行きがちだと思います。例えば、転職するのか？、起業するのか？、結婚するのか？などです。しかし、その前に「To Be(どういう状態で在りたいか)」を、定義しないと、自分にとっての最適な判断ができません、だからこそ、「To Be」こそ、持っておきたいものだと思います。「To Be」を持っていると、それが判断や行動の軸となり、ブレることがないからです。例えば、何かを選択する時、「これは自分のTo Beに貢献するか」と考えれば、自ずと「やる」「やらない」が明確となり、「やる」場合でも「どのようにやるか」が見えてきます。また、他人と比較して劣等感を持ったり、焦ったりする頻度も減ります。
「内発的動機づけ」とは、「自分自身で、意味づけする為の"物差し"を持つこと」を指しているのだと思います。長くなりましたが、以上です。