第20回は、「未来につながる"モノ"を創造する」というコーポレートメッセージを掲げ、1937年の創業以来(創立1948年)、「１.メンテナンス事業」、「２.製品事業」、「３.鋳鋼事業」の３事業を中心に着実に成長し続けている83年の歴史を持ち、確かな技術力で旭化成を支えている「清本鐵工 株式会社」です。 今年で 創業83周年を迎え、企業のテーマとして「Human Technology」を掲げており、製品を創る為の「人間力」を大切にしている会社です。
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では、「清本鐵工」の「イケてるC.I.」の一部を紹介します。
＊1993年 CI導入、新生キヨモトスタート。
【清本鐵工 経営理念】
業を磨き、仕事の情熱から、生きる喜びを。
知恵と技術から、生きた製品を。
【創業の精神】
清本鐵工株式会社は、確かな技術力と真摯で誠実な人間力により、お客様のニーズに応え、高付加価値な製品やサービスを生み出すために、挑戦を続けていく会社です。
ーーー 【若手なりの、存続＆成長の理由分析】
「清本鐵工さん」が、成長し続けているのは、生き残りをかけて戦ってきた"企業姿勢"「過去の延長線上に未来はない。発展を目指すには、時代に合わせて変化し続けなければならない」と言う企業DNAが会社に根付いているからだと思います。 旭化成の企業城下町として発展してきた延岡市にある企業の在り方は、ここ30年で大きく様変わりしました。 繊維から医療・医薬、電子分野へと軸足を移した「旭化成」の動きによって、これまで「１社依存」を指摘されて来た地元企業群は、より高度な技術を求められるようになり、工場の省力化などによって「清本鐵工」の社員数の減少を背景に、地域の商業は落ち込みました。 そして 旭化成の成長が即、地域の発展に直結しなくなった事で「変化」への思いを強くされました。 旭化成の繊維事業の拡大とともに、取引も増加しましたが、「旭化成でのシェアナンバーワンを目指すには、旭化成だけにしがみついては駄目」と。それまでに培ったノウハウを武器に、神戸製鋼や日立とも取引を始め、「営業力」、「技術力」共に磨きを掛けられました。
それでは 若手なりに、「清本鐵工さん」が存続・成長し続けている理由を、仮説ですが"５つ"上げさせて頂きます。 ■1.「事業継承に10年を掛け『経営のムリ、ムラ、ムダを無くすことを学んだ』清本 邦夫社長が経営のトップを務める点！」 ＊清本 邦夫社長は、2017年７月に現職に就任しました。 30年ぶりの社長交代という「大きな節目」だったのですが、邦夫社長が取締役に就任した後の１０年以上に渡たって「会社のリストラ」と「事業承継」を同時進行して来られました。邦夫社長は、延岡東高校、玉川大学農学部、アメリカのCase Western Reserve大学経営学部を卒業し、日商岩井に５年勤めた後、「清本鐵工」に1999年に入社されます。2005年に取締役となった邦夫氏は、現場の「生産力」強化活動に力を注ぎました。生産現場での「5s活動」や「改善活動」に取り組み"社員さん"とのコミュニケーションを取ることで、上も下も含めて色々なことが見えてきたそうです。 2006年からの５年間は製品事業本部長を務め、その頃から、「英男前社長」の次の世代への引き継ぎが社内でも議論され始めたそうです。 しかし、会社はリーマン・ショックの影響もあり「海外を含め、多くのグループ会社が膿を出さなければいけない状況」に直面していました。邦夫氏自身は、2007年から中国での「汚水処理事業」の立ち上げに携わった他、海外子会社に掛かる「為替商品」の問題など国内外の課題解決に奔走しています。「自分が勤めている会社、祖父が興し、父がやってきた会社を良くしたいという一心だった」そうです。 会社が苦しい時「ありとあらゆる事を経験し、経営のムリ、ムラ、ムダを無くす事を学んだ」と言います。そんな邦夫氏が社長になるのは、自然な流れだったのです。
■２.「今後の発展が期待される様々な事業を、高い『生産力』で展開・維持している点！」 ＊「食・環境・エネルギー・インフラ」をキーワードとし、今後の発展が期待される様々な事業を、高い「生産力」で展開しています。 製品事業本部では、「汚水処理装置」や「木質バイオマス利活用プラント」、「スーパーオーブン」（過熱蒸気調理装置）など、人々の生活をよりよくする製品づくりにチャレンジされています。設計・製缶・溶接・加工・組立・仕上げから据付に至るまで、熟練した「モノづくり」の技術を身に付けたプロ集団によって、あらゆる"モノ"が 日々 生まれています。化学プラント装置から火力、原子力発電設備の設計や製作、橋梁などのインフラまで、高度な技術力で、世の中の多様なニーズや、課題解決に応えています。 鋳鋼事業本部では、業界内では「手込め（造型方法）」鋳鋼品に於ける日本トップクラスメーカーであり、これに安住せず、培ってきた高度な鋳鋼技術の幅を、更に広げるべく、高難易度の鋼種や製品要求に積極的に対応されています。
■３.「長い歴史の中で培われた技術力は、勿論 誠実で信頼できる『人材力』を持つ点！」 ＊清本鐵工には、日本の「モノづくり産業」を支える、多くの優れた「人材」がいます。 メンテナンス事業本部には、適切に生産設備の性能を維持・改善することができ、安定した稼動を生み出しています。高度な技術や設備が実用化している今日であっても、「生産設備の効率化」や、「安全で安定した操業維持の実現」は、全ての「モノづくり産業」に共通する課題です。受注を受けて、生産工場の現場に入り、各種プラントなどの生産設備や、機械の設計、工事計画・施工・保全など、重要な役割を担われています。 その為「誠実」「信頼」「技術力」など、徹底した「人材力」の育成にも力を入れられています。どれだけ機械が精密になっても、これからの時代それだけでは上手くいかないと考えています。人間ならではの柔軟な発想や、失敗しても挫けないタフネスさ、そして 成功へ向けて粘り強く食らいつく忍耐力を育成しています。 これから90年、100年と共に歩んでいけるような「人材」を育成することが、企業の存続と考えられているからです。
■４.「関連会社を多く持つキヨモトグループだからこその『総合力』がある点！」 ＊キヨモトグループは、国内外の関連会社「17社」によって構成されています。 各社それぞれ独自の高い専門性を発揮し、事業活動を展開しています。各分野のプロフェッショナルが集結した「グループ企業間」の連携を通じて「総合力」を発揮し、顧客に高付加価値な製品・サービスを提供されています。 経営の多角化を実現させた「清本鐵工」は、戦後の高度経済成長やオイルショック、経済のグローバル化といった時代の変化に呼応するように、積極的に新分野を開発されて来ました。経済のグローバル化を背景に、「目先を変えれば、チャンスは必ずある」と、従来の「工場プラントのメンテナンス」に加え、「食、エネルギー、環境分野」に進出し、中国での「水処理事業」への参入など、常にチャレンジし続けています。
■５.「商慣習の違いや政治的な問題がある中国での事業が20年以上継続している点！」
＊中国での事業が開始されてから20年以上が経っています。1997年に鋳鋼製品の工場を買収し、その後に「汚水処理事業」にも進出されました。
商慣習の違いや政治的な問題で疲弊し、中国事業から撤退する日本企業は多いです。その中で「清本鐵工」は、大連市内で、鋳鋼製品メーカーに加え、汚水処理場の運営管理などを行う環境関連企業２社の合計３社を有しています。ユニークなのは、全て合弁ではなく「独立資本」である点です。
独資であることによって意思決定がスムーズに進んだ一方で、中国政府と良好な関係をつくるのには苦労されました。事業をスタートした当初は、設備が壊れることも多く投資がかさんだと言います。それでも事業を継続したのは「経営トップ(邦夫社長)が人任せにせず、熱心だったから」です。独資の会社ながら公共事業である「汚水処理事業」を受注できたのは、培った「信頼関係」と苦労しながらも「鋳鋼事業」を継続してきたからだと言われています。国内市場が収縮する中で、成長を望むのであれば、アジアをはじめとする「海外市場」へ目を向けざるを得なかったのです。
ーーー ◎と言うことで… 「清本鐵工さん」が成長し続けているのは、「旭化成」と「九州電力」のメンテナンスから事業をスタートさせた「総合技術メーカー」として、日本の「モノづくり」を"鉄"で支え続けてきた点です。そして 変化の激しい「事業環境」に対応すべく、より広い視野と柔軟な発想を持って、総合メーカーとしてどんなニーズにも応えられる強さだと思います。「モノづくり」へのプライドを感じます。
しかし 大きな課題もあります。
中国・武漢で発生した「新型コロナウイルス感染症」が、中国の"サプライチェーン"に影響を与えている点です。
実際に、コロナウイルスで最も影響が高かったのは「サプライチェーンに支障」で、全体の約4割（構成比39.0%）を占めトップとなりました。
現在では、中国各地の工場が操業再開し出しましたが、脱中国の動きが顕著となっています。中国一国に頼る"サプライチェーン"は、かなりのリスクを伴う事から、「付加価値の高いものは日本に国内回帰し、それ以外は、ASEAN（東南アジア諸国連合）など、生産拠点を多角化」といった国の指針も打ち出せれています。今後 真のグローバル企業として多拠点での「生産力」アップがどの企業にも求められると思います。
＊「サプライチェーンとは」→"仕入れ”から"出荷”までの流れ。
実体のあるモノには「製造」から販売といった共通した流れがあります。"サプライチェーン"とは、言わば この流れ全体を指す言葉であり、「商品」と「お金」が発生するスタート地点からゴール地点と言い換えることが出来ます。
例えば、自動車製造業ならば、部品の原材料となる鋳鉄や樹脂材を製造・販売する企業から始まり、次に部品を加工する企業へと流れていきます。完成されれば部品はメーカー企業に直接流れるか、あるいは
もう1度 別のサードパーティ企業で加工された後にメーカー企業へと流れていきます。メーカー企業に集まった部品は、そこで組み立てが行われ、出荷されて
その後ようやく店頭に商品が並びます。このように、自動車業界の"サプライチェーン"一つとっても多くのプロセスがあり、文字通り「供給連鎖」を表しています。
ーーー ◎最後に、若手なりにC.I.について一言いわせて頂くとしたら… 想いは伝わりますが、「清本鐵工さん」らしさが伝わらず、少し もったいないと感じました。外向きの言葉として、事業を通して「社会に何をもたらすのか？」「成し遂げたい世界観」を一言で表現した言葉があると「清本鐵工さん」らしさが伝わり、一般消費者から 更に共感を得られると思いました。総合力のある企業として、今後 更に事業拡大されるからこそ、"ぶれない幹"も必要になると思います。 そして それに続く形で、現在の「経営理念」や「創業の精神」、もっと言うと 現場レベルまで落とし込んだ「行動指針・行動規範」があると良いと感じました。 ※あくまで、コーポレートサイトに記載が無かった為、こういう表現をさせて頂きました。
出来れば、コンカンが提唱するC.I.と、御社のC.I.を一度 照らし合わせて頂けると有り難いです。 ＊concanが考えるC.I.とは？ https://www.concan.co.jp/post/topics-ci 生意気ばかり言って、すみませんでした。。。 長くなりましたが、以上です。