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  • 株式会社コンカン

【若手社員の成長期!】「 アンダーマイング効果から見る、内発的動機付けとは?」~アメとムチを捨てて、好奇心を解き放とう!~

人は、モチベーションが高い人と、低い人に分けられますが、その違いを考えたことはありますか? モチベーションは誰でも高めることが可能であり、それ次第では、人生の充実度にも大きく影響を及ぼします。このモチベーションは、「動機づけ」と直訳でき、この高め方については、いたるところで研究されています。そこで 今日は、「動機づけ」について、調べていきます。



まず…

①【何故、調べよう思ったのか?】

●「動機づけこそ、仕事の成果に大きく影響を及ぼすと思っているからです!」

~上手く動機づけすれば、誰でも成果を残せる?~

「動機づけ」は、ビジネスにおいては仕事に対する意欲の高まりを促し、結果として生産性の向上が期待できます。 逆に、社員の意欲が低いと、生産性の低下を招きます。 また、仕事に対する意欲の低下は、コミットメントの低下にもつながりやすく、個々の離職リスクも高まると思います。 人材流出のリスクを回避するためにも、「動機づけ」は重要です。では、どうやったら、上手く「動機づけ」をできるのでしょうか。特に、自分自身に対して上手く「動機づけ」をできると、それだけで自身の成長に大きくつながります。今日は、知っていそうで知らない「動機づけ」について、調べていきます。

ーーー では… ②【今記事の、内容(要点)!】 ■1.まず「アンダーマイング効果」とは? ●「動機付けが変わると、人間のやる気が低下する!?」 〜内発的動機づけで、創造性を高めよう!〜 ここで、「アンダーマイニング効果」について紹介します。「アンダーマイニング効果」とは、”役に立ちたい" "達成したい"という「内発的動機付け」により行動したことに対して、"報酬を与えられる" "圧力をかけられる"などの「外発的動機付け」によって、やる気が削がれてしまう心理現象のことです。人の「動機づけ」は、以下の2種類に分けられます。 ◯「外発的動機づけ」:外部からの目標があり、それを実現するために行動しようとすること。強制、義務、賞罰などによる動機づけです。 ◯「内発的動機づけ」:好奇心や関心、そこから生まれるやりがいや達成感など、 自分自身の内なる欲求に起因する動機づけです。 「外発的動機づけ」は、単純なワークには有効ですが、創造的なワークにはマイナスとなることが知られています。人は、自分の行動を自分で決めたいという「自律性」の欲求があり、「外発的動機づけ」による「他者からの統制感」が、やる気を喪失させてしまうのです。報酬以外にも、 罰則、監視、締め切り設定、目標や課題の押し付け、評価の予告、指示命令、競争に関しても意欲を下げる結果がでています。 ■2.「アンダーマイング効果」の事例 ●「人によっては、罰金は効果が薄い?!」 〜保育園の送迎の例から見てみよう!〜 「アンダーマイニング効果」の最もわかりやすい例が、保育園の送迎の話です。 ある保育園では、子どもを迎えに来る保護者の遅刻が悩みのタネとなっていて、経営陣は それに対して罰金を導入しました。すると 遅刻する保護者は、何と2倍に増加してしまったのです。 もともと 保護者が持っていた「最善の努力をしよう」という内発的な善意が喪失してしまったということです。つまり 遅刻しても、罰金を払えば済むため、モチベーションが低下してしまったと言えます。そこで 保育園は罰金を停止することにしましたが、一度 失われた善意は復活することはなく、 遅刻者は当初の2倍で定着してしまいました。一見、報酬や評価、罰則の存在は効果的なように思えますが、人とタイミングを選ばなければ、意味をなさなくなってしまうのです。 *「外発的動機づけ」の問題点⇒好奇心を失わせる、正解のない、高度な業務の生産性を落とす、創造性を減退させる、好ましい言動への意欲を喪失させる・ごまかしや近道、倫理に反する行為を助長させる、短絡的思考や短期的思考を助長する。 ■3.これからの時代に求められる「動機づけ」とは? ●「モチベーション3.0を理解する!」 ~成熟した時代には、モチベーションも変わるのだ!~ これからの時代は、「モチベーション3.0」の時代と言われています。これは、アメリカの作家「ダニエル・ピンク氏」が、2009年に書いた本「モチベーション3.0、持続するやる気をいかに引き出すか!」というタイトルに由来しています。「モチベーション3.0」は、変化の激しいこれからの時代を生き抜くため、柔軟で強い個人、組織を作り上げるために必要なモチベーションです。これこそ、先ほどまで述べてきた「内発的動機付け」です。逆にいうと、2000年代以前は、「内発的動機付け」は不要でした。何故なら、 社会が成熟しきれていなかったからです。以下が、モチベーションの推移です。 ◯モチベーション1.0:生理的動機(食べるために働く・生存欲求と性的欲求)⇒戦後の焼け野原時代のモチベーション ◯モチベーション2.0:外発的動機(成功報酬のために働く・報酬と罰)⇒高度成長・バブル時代のモチベーション ◯モチベーション3.0:内発的動機(働きたいから働く・自らの意味づけ、意義づけ)⇒社会成熟時代のモチベーション ■4.「内発的動機」を構成する欲求とは? ●「3つの心理的欲求を同時に満たそう!」 ~これを理解すると、大きく充実度が変わる!~ ここまで、「内発的動機づけ」の重要性について書いてきましたが、この「内発的動機づけ」を構成するものは、"3つの欲求"と言われています。つまり、この"3つの欲求"が満たされたとき、人間には強い「内発的動機」が生まれるのです。言い換えると、会社で言う組織のリーダーの役割は、この"3つの欲求"を深く理解し、適切な環境をつくることで、協働の意欲を生み、価値を生みだすことにつながると言えます。 ◯1.「自律性」:自分自身で選択して行動したい *人間は自ら選択することによって自身の行動に意味づけし、納得して活動に取り組むことができる ◯2.「有能感」:自分が有能であると感じたい *自分が選んだ、選択肢において、納得できる成果を成し遂げることによって得られる達成感 ◯3.「関係性」:人と理解し合い、支え合っていると感じたい *人間は、自律的で、有能でありながら、他者とも結びついていたいと願っている 以上の3つになりますが、 大事なことは、「"3つの欲求"は、決して相反するものではない」ということです。例えば「自律性の欲求」と「関係性の欲求」は、必ずしも相反するものではなく、意図すれば両立できるということです。なぜなら「自律性」とは「自らの行動を、自分自身で選択したい」という欲求であり、「利己的な行動をしたい」という欲求ではないからです。大事なのは、「3つの心理的欲求を、同時に満たすこと」になります。 つまり、「内発的動機づけ」とは、以下のような状態のことを指します。 【人に喜ばれる(関係性)行動を、自らが選択(自律性)し、そのプロセスと結果に満足(有能感)を感じる】 ーーー ◎と言うことで… ③【私なりの考え!】 ●「何をやるかの前に、どう在りたいかを考えよう!」 ~To Beこそ、自分の判断基準となる!~ ここまで、アンダーマイング効果と言う切り口から、「内発的動機づけ」の重要性について調べてきました。その過程で、私が感じたことは、「To Be」の重要性です。人は、幸せを求める時に、「To Do(何をやるか)」ばかりに目が行きがちだと思います。例えば、転職するのか?、起業するのか?、結婚するのか?などです。しかし、その前に「To Be(どういう状態で在りたいか)」を、定義しないと、自分にとっての最適な判断ができません、だからこそ、「To Be」こそ、持っておきたいものだと思います。「To Be」を持っていると、それが判断や行動の軸となり、ブレることがないからです。例えば、何かを選択する時、「これは自分のTo Beに貢献するか」と考えれば、自ずと「やる」「やらない」が明確となり、「やる」場合でも「どのようにやるか」が見えてきます。また、他人と比較して劣等感を持ったり、焦ったりする頻度も減ります。 「内発的動機づけ」とは、「自分自身で、意味づけする為の"物差し"を持つこと」を指しているのだと思います。長くなりましたが、以上です。

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